PM 원칙 : 본질적인 문제를 풀어라, 알맞는 방법으로 (2/2)

 

2024.08.05 - [Books] - 본질적인 문제를 풀어라, 알맞는 방법으로

본질적인 문제를 풀어라, 알맞는 방법으로

 

PIC 3단계 : 실행

PIC 프레임 워크의 세 번째 단계인 실행 단계에서는 "핵심 원인과 더불어 제한된 시간과 리소스를 고려해서, 이런 요건을 갖추어 1차 가설을 검증하자."라는 말을 확신을 가지고 할 수 있어야 합니다. 그리고 이 말을 자신 있게 할 수 있기 위해 문제의 핵심 원인 해결에 어떤 기능이 필수일지 고민하게 되죠. 시간과 자원은 한정되어 있고 혁신의 속도에 따라 회사의 흥망성쇠가 결정되기 때문입니다. 

2단계에서는 정보 비대칭이 지엽적인 원인임에도 핵심 원인이라고 오판하고 가설을 수립했습니다. 3번째 단계인 실행 단계부터는 핵심 원인을 신뢰성 부재에 있다고 제대로 판단했지만, 가설을 수립하는 과정에서 오판하고 실행하고 검정한 이야기를 다뤄보겠습니다. 

 

오판 

저는 이 단계에서 이렇게 말했어요. "쿠팡이 직매입하는 정품이라는 사실과 편리한 반품 과정을 강조하면, 품질 신뢰 고객 문제의 핵심 원인인 정품에 대한 의심과 불안감이 해소될 것이다." 결론부터 말씀드리면 화장품 브랜드 본사 제품인 정품이라는 점과 브랜드 로고의 시인성을 높이는 피처들이 가장 큰 구매 전환율 증분을 가져다 주었습니다. 쿠팡 직매입이고 반품이 편하다는 커뮤니케이션보다는 직매입 제품이라는 사실과 편리한 반품 과정을 강조한 피처도 구매 전환율 증분을 가져왔으나 비교적 낮았습니다. 왜 이런 결과가 나왔을까요? 크게 2가지 이유였습니다.

 

1. 쿠팡에서 판매하는 점 자체가 의심의 원인이었기 때문에. 쿠팡에서 팔 것같지 않은 브랜드 제품들인데다가, 가품 이슈는 아니지만 신뢰 이슈에 대해서 들어본 적이 있었다. 
2. 반품이 잘되서 리스크가 낮아지는 건 구매해볼 이유가 아니였기 때문에. 반품이 잘된다는 요인은 고객이 살지 망설이다가 사게 되는 안심요인이 아니다. 혹시나 내가 생각한 발색이 아니거나 발송 과정에서 파손이 있어도 쿠팡은 빠르고 손쉽게 돈도 물건도 환불과 반품이 된다는 점은, 정품 여부에 대한 의심을 해소해주지 않는다. 

그렇다면 왜 브랜드 본사 제품이라는 메시지 강조와 브랜드 로고 시인성은 불안감을 해소해주고 가장 큰 구매 전환율 증분을 가져다 주었을까요? 고가 화장품 브랜드들의 후광효과가 작용했기 때문입니다. 수십 또는 수백 년간 쌓아온 브랜드 이미지를 상징하는 로고가 제품이 진품이라는 인상을 주었고, 쿠팡이 아닌 브랜드 본사가 주체가 되어 정품임을 주장했을 때 주장에 신빙성이 실린 겁니다. 즉, 고가 브랜드 화장품을 평소에 쓰시는 분들은 브랜드를 믿고 사는 것이었습니다. 쿠팡에서 해당 브랜드 본사 제품을 팔고 있다고 탐색 여정 곳곳에 강조하고 해당 브랜드 로고가 떡하니 여기저기 눈에 띄게 보이니 안심이 되었던 겁니다. 

 

함정 

저는 왜 핵심 원인을 해결할 가장 적합한 가설과 해당하는 요건을 제대로 정의하지 못했을까요? 제 경험이 함정으로 작용한 요인은 크게 2가지 였습니다. 

1. 공급자 관점에서 가설을 수립한 결과 
   a. 고객이 고객 문제와 원인을 겪는 맥락에 대한 깊은 고민을 하지 않게 되고
   b. 고객이 공감하기 어려운 백로그가 로드맵에 올라오기도 한다. 
2. 최대한 많은 정보 수집에 집중한 결과 
   a. 다양한 이해관계자와 고객 VOC 사이에서 방향을 못 잡게 되고 
   b. 방향을 못 잡을 때 팀 내부적으로 힘이 실리는 가설로 첫 시도를 하게 된다. 

공급자 관점에서 가설 수립 

고객 문제와 핵심 원인에 집중하지 않으면 '나와 동료들의 주관대로 고객이 원하는 프로덕트와 기능을 정의한다' 는 부작용이 발생합니다. 고객 문제와 핵심 원인에 대한 확신이 없을수록 뭔가 만들고 실험하는 행위를 통해 안정감을 찾게 되죠. 확신이 없을수록 문제와 원인에 대한 고민이 골치 아프기에 빨리 실행 단계로 넘어가고 싶어집니다.그러면 고객이 공감할 수 없는 다음과 같은 가설들이 그럴듯하게 들리고 결국 실행 단계로 넘어가게 됩니다. 

1. 가설 1 : 쿠팡은 고객이 안심하고 쿠팡 로켓 제품을 구매할 수 있도록 품질보증을 위해 매입, 재고관리, 배송,환불, CS 응대를 모두 직접 한다는 사실을 더 강조해서 알려준다.
2. 가설 2 : 가격이 너무 싸면 고객이 정품인지 의심하니까 경쟁사 가격 대비 조금만 싸게 가격 책정 알고리즘을 바꾼다. 사업에서 운영하는 판촉과 할인 정책이 영향을 받겠지만 실험해볼 만하다. 

1번 가설을 검증해본 결과 고객은 크게 관심이 없었습니다. 공급자 관점에서 매우 신뢰간다고 느낄지 몰라도 고객은 관심 없었던 겁니다. 쿠팡이 직접 매입해서 판매하고 책임진다는 메시지는 쿠팡 직원들만 공감합니다. 고객 관점에서는 난 모르겠고 쿠팡에서 팔 것 같지 않고 사본 적도 없는데 가격도 진품이라기에 믿기 어려울 정도로 싸다는 겁니다. 쿠팡이 매입하고 책임진다는 건 신뢰 문제의 핵심 원인인 정품인지 의심되는 고객의 불안감을 해소하기에는 부족했습니다. 

 

2번 가설은 다행히 검증까지 가지 못했습니다. 근시안적인 솔루션이기 때문입니다. 최저가를 유지하면서 제품이 정품이라고 신뢰할 수 있게 된다면 싼 가격은 핵심 경쟁력이자 고객 WOW 요소가 됩니다. 하지만 이 가설을 시도하면 정품이라 믿게 하는 데 성공하더라도, 사업과 제품 목표인 매출 극대화를 달성하지는 못할 겁니다. 약간의 가격차는 일시적인 프로모션이나 적립금 같은 변수로 인해 가격 경쟁력을 잃을 수 있고 다른 플랫폼에 락인 된 고객을 획득하는 데 실패할 것이기 때문 입니다. 물론 베블런 효과와 같이 가격이 높을수록 수요가 높아지는 현상이 존재하지만 이 경우에는 해당되지 않습니다. 

 

• 베블렌 효과 (Veblen effect) 는 소비자들이 남들보다 돋보이고 싶은 심리에서 이른바 명품만을 소비하는 것을 말합니다. 외제 자동차나 보석과 같은 값비싼 상품을 구입할 수 있는 능력을 과시하기 위해 소비하는 경우  

최대한 많은 정보에 집중 

고객 문제와 핵심 원인에 집중하지 않았을 때 생기는 부작용 중 하나가 최대한 많은 정보 수집에 몰두한다는 겁니다. 고객 문제와 핵심 원인에 대한 확신이 없을수록 내가 모르는 엄청난 실마리가 어딘가 존재하고 숨겨져 있을 것 같습니다. 확신이 없을수록 추가 정보를 수집하는 행위를 통해 안정감을 찾게 되죠. 아무리 많은 정보를 모아도 깊은 고민, 분석 능력, 논리력이 뒷받침되지 않으면 표면적인 해석에 머무르게 됩니다. 오히려 부수적인 정보에 파묻혀 본질적인 문제와 핵심 원인에서 멀어지죠. 이럴 때 흔히 결정 권한이 있는 본인과 동료 사이에서 가장 선호하는 가설을 검증하게 됩니다. 고객의 니즈나 문제를 겪는 맥락이랑은 무관하게 인기투표가 되곤 하죠. 멀리해야 할 제품 개선 방식이고, 좋은 프로덕트를 만드는 방법은 민주주의가 아님을 명심해야겠습니다. 

 

고민 될 때 : 고객 문제와 핵심 원인에 집중하세요. 

 

쿠팡에서 화장품을 맘 편하게 사기 어려운 현실은 품질에 대한 신뢰를 가지지 못한다는 고객 문제에서 기인했고, 이 문제의 핵심 원인은 제품이 진품인지 믿기 어렵다는 것까지는 정의 내렸습니다. 실행 단계에서는 어떤 기능이 필수인지, 핵심 원인에 맞는지 문제-솔루션 적합성을 잘 판단하는 게 중요하죠. 이럴 때가 동료들의 가설과 논리에 비판적이어야 합니다.  

그리고 반문해야 합니다. 이 가설에 대한 요건들이 고객이 정품이라고 확신하는 데 충분할까? 고객이 쿠팡에서 고가 브랜드 화장품을 안심하고 살 수 있게 하는 데 충분히 도움될까? 쿠팡이 직매입하는 정품이라는 사실과 편리한 반품 과정을 강조하면 안심할 수 있을까? 

• 비판적 사고 1 : 쿠팡 직매입 제품이 정품이라고 신뢰하지 않을 만한 이유가 뭐가 있지? 아 쿠팡에서도 가품 이슈가 있었지. 물론 직매입 제품은 아닌 입점 셀러 제품이였지만 고객의 눈에는 어쨌든 쿠팡에서 가품을 팔고 있다고 생각하겠지. 
• 비판적 사고 2 : 반품이 된다고 해서 신뢰하지 않을 만한 이유가 뭐가 있지? 아.. 기대하고 샀는데 정작 가품이 도착하면 실망이 크겠지 ? 그 실망을 상상하면 진품인지 믿음이 안 가는데 애초에 사지 않겠구나. 환불하는 과정이 아무리 편해도 뭔가 추가로 해야 하는 불편함이 따르고 

검증하려는 가설에 대해서 엄격한 잣대로 재단하고 틀렸을 가능성을 잊지 않으면, 어떤 기능을 우선순위로 두고 실행을 해야 할지 확신을 가지고 팀을 운영할 수 있게 됩니다. 

 

PIC 4단계 : 가설 검증 

PIC 프레임 워크의 가설 검증 단계에서는 "사용자 문제가 해결되지 않았고, 그 결과 목표가 달성되지 않았다. 이유는 이러이러하니 다음엔 이렇게 하자 " 라는 말을 확신을 가지고 할 수 있어야 합니다. 그리고 이 말을 자신 있게 할 수있기 위해서 문제가 풀렸는지와 목표가 달성되었는지 확인하게 되죠. 문제가 풀렸는데 목표가 달성되지 않았다면 왜 그러한지, 문제가 풀리지 않았다면 왜 그러한지 검증하고 다음을 정하게 됩니다. 

오판

저는 이 단계에서 이렇게 말했습니다. "브랜드 본사에서 인증한 정품이라는 점을 적극적으로 탐색과 구매 퍼널에서 커뮤니케이션 하고 브랜드로 고의 시안성을 높임으로써, 고객이 브랜드 화장품 제품들을 정품이라고 안심을 하고 구매할 수 있게 해주었습니다. 그로 인해 구매 퍼널 전환율이 큰 폭으로 개선되었고 사업과 제품 목표 달성에 더 가까워졌습니다." 

목표가 달성된 것도 아니고 미달했다는 것도 아니고 가까워졌다는 게 무슨말이죠? 애매모호한 결론임에도 당시 제품 조직 내 평가는 그리 나쁘지 않았습니다. KPI로 삼은 구매 전환율이 확실히 작지 않은 폭으로 증분이 있었기 때문이죠. 사업 목표에 미달했다는 점은 부인할 수 없었습니다. 사업 목표치만큼 매출과 이익이 성장하지 못했기 때문이죠. 사업 입장에서는 목표 미달이고 문제의식이 컸을 겁니다. 하지만 제품 조직에 속한 저와 제 팀은 제품에서 설정한 KPI 와 목표치는 별도로 존재했기 때문에 사업 목표에 미달한 점은 그리 크게 부각되지 않았습니다.   

 

함정

왜 한배를 탄 사업과 제품 조직이 같은 목푤르 설정했고 분명히 미달했음에도 제품 조직은 긍정적인 평가를 이 단계에서 내릴 수 있엇을까요? 함정 요인은 크게 2가지 였습니다.

1. 사업과 제품 조직이 따로 목표와 전략을 수립해서 
   a. 사업은 사업이 풀려고 하는 고객 문제를 해결했을 때 기대매출을 목표치로 삼고 
   b. 제품은 사업 전략을 목표로 삼지만 매출과 성공지표와의 연결을 짓지 않아서 
   c. 사업 목표치를 달성하는 데 필요한 제품 KPI의 목표치가 불일치할 수 있기 때문에 
2. 비율과 관련된 지표는 착시효과가 있어서 
   a. 아주 낮은 기준선에서 시작하더라도 일정 수준으로 오르면 뭔가 잘해보이고 
   b. 성과를 책임지는 PM 입장에서는 어떻게든 성공으로 포장하고 싶은 유혹이 생겼기 때문에 

사업과 제품 조직이 따로 목표와 전략 수립 

사업 조직 KPI 목표치와 제품 조직의 KPI 간 연관성은 있을지언정 목표치가 따로 노는 경우가 있습니다. 예를 들어 

• 제품 조직은 전환율이나 빈도(frequency)같은 그로스 퍼널 관점의 실험과 측정이 용이한 KPI를 목표로 하는 제품 전략을 선호한다(특히 초기 제품-시장 적합성) 을 달성해서 빠른 성장 중이거나 성숙기로 가고 있는 제품 조직의 경우 
• 사업 조직은 판매수나 평균 판매가 같은 매출 절댓값에 직결되는 KPI 를 목표로 하는 사업 전략을 선호하는 경향이 있다.

회사가 크면 클수록 점점 조직 간 플래닝 단계에서 유기적으로 소통하고 목표를 설정하는 일이 어렵습니다. 큰 축으로 보면 매출에 직접적인 영향을 끼치는 기능 조직은 몇 개 안될 것 같지만, 쿠팡처럼 큰 규모의 회사는 마케팅 본부 하나에도 수많은 이니셔티브와 팀이 목표를 세우고 달성 계획을 짭니다. 따라서 수십 개의 조직이 유기적으로 모든 지표가 연결된 분기, 반기, 연간 계획을 세우는 게 생각보다 쉽지 않습니다.

 

비율 지표의 착시효과

또한 많은 제품 조직이 절대적인 매출목표를 세우는 사업 조직과 별개로 자체적인 전환율 중심의 KPI를 세우고 성공을 측정합니다. 제품 조직의 KPI가 전환율이고 목표치가 따로 놀면, 산술적으로 보았을 때 성공으로 포장하고 싶은 유혹에 빠지면 쉽습니다. 100원 매출에서 50%증가율을 만들면 150원 입니다. 반면 100원 매출에 100원 매출 증분이 있으면 200원이죠. 만약 100원 매출 증분을 만들 기회를 후순위로 두고 50% 증가율을 만들 고객 문제를 먼저 해결하려고 시도하면 과연 좋게 볼 수 있을까요? 근데 50% 증가율이 딱히 나빠보이지 않는 게 문제입니다. 성과의 부담을 지고 있는 PM 입장에서 사업 목표상 안 좋은 성적표를 받아도 빠져나갈 구멍이 있다면 그 유혹을 뿌리치는 게 쉽지 않습니다. 

 

고민될 때 : 고객 문제와 핵심 원인에 집중하세요. 

제품은 구매 여정의 전환율을 바라봤고. 제품 KPI 는 결과가 나쁘지 않았습니다. 하지만 매출 성장이 사업목표 만큼 나오지 않았습니다. 어떻게 그럴 수 있었을까요? 제품 KPI와 주요 선행지표들의 목표치가 사업 목표와 불일치했기 때문입니다. 두 조직과 전사가 함께 한 방향으로 한 박자로 움직이는 데는 고객 문제와 그 문제를 해결했을 때 움직일 행동지표부터 돈까지 연결되는 지표구조를 만드는 게 해결책이 될 수 있습니다. 그리고 합리적인 추론을 통해 사업과 제품의 노력이 합쳐져서 어느 정도 목표치까지 가능할지 함께 가정하는 거죠. 

고객과 풀려는 고객 문제에서 시작하되 돈과 지표로 환산해야 고객 가치와 사업 가치를 극대화하는 지점을 찾을 수 있습니다. 필수적이고 본질적인 고객 문제를 해결했을 때는 몇 퍼센트가 아니라 몇 배의 매출 성장이 따릅니다. 폭발적인 성장을 지향하는 스타트업이 점진적인 성장을 목표로 하는 사업 전략과 제품 전략을 채택한다면 계획 단계에서부터 문제가 있는 겁니다. 사업 조직과 제품 조직이 함께 몇 배 또는 수십 배의 매출 성장의 기회를 발굴하고 함께 전략을 세우고 전술을 펼쳐야 비로소 "Solve the right problem and solve it right" 를 했다고 말할 수 있습니다. 

 

"더 나은 프로덕트를 만드는 과정에서 고민이 될 때, 해결하려는 고객 문제의 본질과 그에 맞는 해결 방법을 되짚어봐야 한다" 는 원칙을 소개하고, 이 원칙을 무시했을 때의 부정적인 결과를 공유드렸습니다. 더 나은 프로덕트를 만드는 과정에서 고객 문제와 핵심 원인을 비판적으로 바라보지 못했을 때 제가 내린 오판들을 통해 원칙의 중요성을 강조해드렸습니다. 제 사례가 우리에게 고객 중심의 접근 방식이 얼마나 중요한지를 상기시켜주었으리라 기대합니다. 고객 문제와 핵심 원인에 눈을 떼지 않고 집중하는 것이 곧 프로덕트의 가치를 높이는 실마리라는 사실을 명심해야 합니다. 따라서 PM과 프로덕트팀은 항상 고객의 목소리를 듣고, 그들의 필수적이고 본질적인 문제가 무엇인지 항상 염두해야 합니다. 

 

쿠팡에서 판매하는 화장품을 사려고 할 때 고객이 품질에 만족할지 확신을 가질 수 없다는 게 필수적이고 본질적인 고객 문제가 아니었습니다. 쿠팡에서 화장품을 찾는 고객 대부분은 신선식품이나 생필품을 좋은 가격에 편리하게 구매하고 배송받은 경험을 바탕으로, 본인들이 항상 쓰는 다른 구매처에서 구매한 화장품을 쿠팡에 있는지 궁금해서 찾고 있었습니다.  이런 고객들은 이미 사서 써본 제품을 찾고 있었기 때문에 정보 비대칭이 존재할 수가 없었습니다. 퍼널 전환율의 최적화에서 기대되는 매출 증분이 과연 고객이 찾는 구색을 갖추어 기대되는 매출 증분보다 높은지 왜 확인하지 않았을까요? 

그 이유는, 그 만큼 고민이 될 때 고객 문제에 대한 생각을 멀리하고, 본질에서 벗어난 고민들에 시간을 허비하며 안 좋은 판단들을 내렸기 때문입니다. 고민되는 순간을 맞이할 때마다, 해결하려는 고객 문제와 핵심 원인을 되짚어 보았다면 

1. 기회 포착 단계에서 고객의 핵심 니즈와 니즈를 충족하는 데 가장 큰 방해 요소로 작용하는 필수적이고 본질적인 고객 문제를 잘 정의 내렸을 거고 
2. 가설 수립 단계에서 고객 문제의 핵심 원인을 명확히 알아볼 수 있었을 것이고 
3. 실행 단계에서 어떤 가설과 피처에 우선순위를 높게 두고 실행해야 할지 확신을 가졌을 것이고 
4. 가설 검증 단계에서 정말 필수적이고 본질적인 고객 문제를 해결하는 데 '가까워 졌다고' 포장하지 않았을 겁니다. 

부디 '더 나은 제품을 만드는 과정에서 고민될 때, 고객 문제와 핵심 원인에 집중해야 한다' 는 원칙을 잊지 마시고 더 나은 프로덕트로 고객들에게 가치와 행복을 주는 경험을 만끼하시기 바랍니다. 

 

원칙 준수에 도움이 되는 정보 

https://www.kyobobook.co.kr/

 

 

• 린스타트업 : 불확실성이 높은 상황일수록 풀려는 고객 문제와 핵심 원인에 집중해서 끈질기게 반복적으로 시도해야 하는 이유와 효율적인 방법론을 잘 설명하는 책 입니다. 
• 인스파이어드 : 고객 문제에 집중하고 집요하게 풀릴 때까지 물고 늘어질 수 있게 본인과 조직의 역량을 키우고 이끄는 방법론을 담고 있는 책 입니다. 
• 훅 : 사용자가 사용하고 싶고 계속 사용 하고 싶은 제품의 특성을 알려줍니다. 고객 문제를 잘 이해함으로써 비로소 고객이 습관처럼 사용하는 제품을 만들 수 있다는 점을 잘 설명하는 책입니다. 

 

 

린분석 : 고객 문제가 풀리고 고객 니즈가 충족되었는지 측정하고 검증하는 방법을 알려줍니다. 제품의 단계별로 어떤 지표들이 적절한지 알려주고 A/B 테스트와 같은 신뢰할수 있는 검증 방법론들을 알려줍니다. 고객 문제를 해결하려는 가설 검증을 신뢰도 높은 방법으로 효율적으로 할 수 있게 도와주는 책 입니다. 

 

스프린트 : 명확히 정의된 고객 문제를 풀기 위한 일련의 가설들을 어떻게 빠르게 프로토타이핑하고 검증할 수 있는지 알려줍니다. 5일이라는 기간 내 구체적으로 수행하는 방법을 세세하게 풀어내었습니다. 고객 문제 해결에 집중하는 데 부수적인 방해 요소를 걷어내고 문제해결에만 집중할 수 있는 방법을 알려주는 책 입니다 .

 

스티브 크룩의 사용성 평가, 이렇게 하라 : 프로덕트를 사용하는 데 어떤 불편한 점이 있는지 발견하는 방법론을 상세히 설명해줍니다. 기회 포착 단계와 실행 단계에서 활용도가 높은 책 입니다. 기존 프로덕트의 불편함을 찾아내는 데도 유용하고, 검증하려는 가설의 솔루션에 사용성 문제가 없는지 찾는 데도 유용한 방법론을 알려줍니다.