성공하는 프로덕트의 조건_02

2024.06.29 - [책 추천] - 성공하는 프로덕트의 조건

프로덕트 방향 결정 

프로덕트 리더십 팀의 첫 번째 역할은 프로덕트 방향을 올바르고 투명하게 결정하는 일이다. 

모든 구성원이 이해할 수 있도록 해야 한다. 

1. 비전 

장기적이고 지속적으로 어떤 가치를 고객에서 제공하는가 

2. 전략 

가치를 어떻게 제공하고 경쟁에서 이길 것인가

3. 로드맵

제품/서비스의 테마를 결정하고, 제공 시기를 구분하기

4. 목표치 설정 

OKRs(Objectives and Key Results) 결과의 우선순위 정의하기 

5. 커뮤니케이션

일관되게, 충분히 자주 소통 및 피드백하고 가이드라인 정하기 

 

프로덕트의 방향을 결정하는 첫 번째 단계는 '비전'을 수립하는 것이다. 

해당 제품과 서비스로 고객에게 장기간 지속적으로 어떤 가치를 지속할것인지 기술한다. 

두 번째 단계인'전략'은 위닝 플랜(winning plan)을 짜는 과정이다. 즉 프로덕트가 고객이나 사용자에게 어떤 가치를 

제공하고 어떻게 경쟁에서 이길 것인지 기술한다. 이때 다음의 세 가지 내용을 포함해야 한다.

• 고객에게 프로덕트 가치를 어떻게 전달할 것인가? 
• 경쟁 프로덕트와는 어떤 차별점이 있는가? 
• 타깃층은 누구이며 시간이 지나면 어떻게 확장되는가(비즈니스 모델)?

전략이 완성되면 제품과 서비스 테마의 우선순위를 정하고 출시 시기를 정하는 '로드맵'을 만든다. 

'테마'에 주목해야 한다. 자세한 기능 목록이 아닌 전략을 담은 큰 목표성 테마를 담아야 한다. 

그 다음 네 번째 단계로 '목표치를 설정' 한다.  최근 많이 사용하는 방법으로 OKR (Objectives and Key Results), 

전통적인 방법으로는 KPI (key performance indicator) 가 있다. 

마지막 단계에서는 결정 사항을 매우 투명하고 명확하게 그리고 일관성 있게 '전달' 한다. 

 

PM은 전체적인 프로덕트 '디스커버리'를 책임지는 역할을 수행한다. 올바른 문제에 집중하고 가장 가치 있는 

아이디어를 구현하는 데 집중한다. 아이디어의 우선순위를 정하고 제품 비전과 전략을 지침으로 사용하며 

어떤 아이디어가 시장과 사용자에게 가장 빨리 도달할 수 있는지 '발견' 하는데 초점을 맞춘다. 

데이터 분석, 사용자 연구, 실험 등 같은 방법을 사용해 어떤 아이디어가 프로덕트에 귀중한 시간을 할애할 

가치가 있는지 알아내는 일을 한다. PM 은 제품 기능의 더 넓은 측면(제품의 탄생, 유지보수 Eos(서비스종료),

고객에게 지속 가능한 가치 전달)에 대한 책임이 있다. 미래 가치 발견과 딜리버리 사이의 균형을 유지한다. 

전체적인 로드맵, 프로덕트 전략, 프로덕트 플래닝, 우선순위라는 말을 자주 접한다. 

 

거시적 관점 프로덕트 4단계 

• 1단계는 도입 단계다. 기업이 처음으로 프로덕트를 시장에 출시하는 시점이다.
  도입 시점에는 일반적으로 시장에서 프로덕트는 경쟁이 거의 또는 전혀 없다.
  도입 단게에서 제품을 즉시 구매하는 사람은 얼리 어답터뿐이다. 
  
  
• 2단계는 성장 단계다. 시장에서 프로덕트 반응이 생기고 판매가 증가하기 시작한다.
  일반적으로 얼리 어답터 사용자의꼬리 끝부터 사용자가 생겨난다.
  제품을 생산하는 기업 조직은 경쟁력을 유지하고자 제품 내용이나 기능의 개선을 시도하며
  이 시점까지는 시장에서 경쟁하려는 도전자가 거의 없다. 
  
  
• 3단계는 성숙 단계다. 판매는 정점에 도달한다. 경쟁자가 나타나기 시작하며 대체로
  솔루션을 갖고 시장에 진입한다.시장의 파이가 커지고 매력적이기 때문이다. 
  
  
• 마지막 4단계는 쇠퇴 단계다. 프로덕트의 판매가 감소하기 시작하는 포화 지점에 도달한다. 
  대부분 프로덕트는 판매 감소와 모든 경쟁 압력 때문에 시장에서 단계적으로 퇴출된다.
  시장은 기존 기능이나 내용물을보고 더 이상 새롭지 않고 훌륭하지 않다는 반응을 보이기 시작한다.
  프로덕트가 새로운 기능이나 내용으로 채워 완전히 탈바꿈해야 한다는 것을 빠르게 깨달아야 한다.

프로덕트 개발 라이프 사이클 7단계

1단계는 연구단계다. 사용자 문제를 수집한다. 아이디어나 생각하고 있는 솔루션을 브레인스토밍 하면서
어떤 프로덕트를만들어야 하는지 알아내고자 노력하는 단계다.
만들고자 하는 것이 무엇인지 명확하게 하는 시점이기도 하다. 

아이디어의 가장 큰 출처는 기업 내 직원이나 내 주위에 있는 동료다. 

 

2단계는 계획을 세우는 단계다. 시장조사를 한다. 1단계에서 논의된 아이디어로 시장에서 통할 것인지 조사한다. 

동일하거나 유사한 비즈니스 사례를 살펴보기도 한다. 해당 프로덕트로 수익을 만들 수 있을지 확인하는 과정이다.

고객 인터뷰를 하고 사람들이 생각하는 문제와 아이디어를 확인한다.
또한, 만들 수 있다고 생각하는 프로덕트가 얼마나시간이 걸릴지, 프로덕트의 특정 기능은
어느 시점에 가져야 하는지 등 전체적인 로드맵을 작성한다. 

 

3단계는 개발 단계다. 이제 손이 바빠지기 시작한다. 타임라인을 만들고 프로덕트에 포함될 기능을 작성한다.
사용자 스토리와 각 동작 사양을 구체화한다. 특정한 기능을 개발하는 데 얼마나 오래 걸릴지에 대한
구체적인 세부 사항,이를 추정하고 개발 팀을 포함한 여러 이해관계자와 활발한 커뮤니케이션을 한다.
개발을 시작하기 전까지 모든 프로덕트요구 사항을 설정해야 한다.
개발이 완료된 프로덕트나 최소 기능 제품 (Minimum viable product MVP) 사양은 검증 테스트

를 받을 때까지 변경하면 안된다. 

 

4단계는 검증 단계다. 검증 대상은 개발이 완료된 프로덕트나 새로운 프로덕트의 MVP다.
사용자에게 초기 피드백을 받는다. 프로덕트의 원래 아이디어로 만든 가정을 테스트한다.
사용자에게 가능한 빨리 테스트받고 싶어 모든 작업이나 기능이 완료될 때까지 기다리지 않는다.
이때 알파와 베타 같은 이름으로 한계를 두고 테스트에 

집중한다. 출시하기 전에 올바른 방향으로 가고 있는지 확인하는 방법이다. 

 

5단계는 드디어 프로덕트 출시 단계다. 마케팅 팀, 법무 팀, 홍보 팀, 영업 팀 같은 이해관계자와 함께
해당 프로덕트를 올바로 포지셔닝하고자 업무를 동기화한다.
모든 부서와 이해관계자가 현재 프로덕트 상태에 동의하면 공식적으로 

출시한다. 이제 사용자가 어떤 반응을 보이는지 살펴봐야 한다. 

 

6단계는 출시 후 극대화 단계다. 상황을 유지하면서 시장 반응에 따라 제품 프로모션을 지속적으로 행하며 가치를 극대화한다. 사용자가 프롣거트를 사용하는 방법에 대한 지표를 수집하고 지표를 분석한 후 프로덕트를 최적화 한다. 

최대 수익을 비롯해 지속 가능한 가치를 얻고자 노력하는 것이다. 이 가치를 평가해 프로덕트의 후속 작업을 계속 

진행할 가능성이 얼마나 되는지 확인한다. 

 

프로덕트 개발 프로세스의 일곱 번째이자 마지막 단계는 유지 또는 종료 단계다. 

이미 수집한 모든 데이터를 활용해 결정한다. 결정에는 다음과 같은 질문이 도움이 된다. 

1. 얼마나 자주 소비자들이 우리 제품이나 서비스를 구매하는 가 ? 
2. 우리는 시장의 리더 위치에 머물고 있는가 ? 
3. 현재 해당 프로덕트 상태로 경쟁력이 있는가? 

더 중요한 것은 현재 상태를 유지하는 데 얼마나 많은 비용을 지출하는지 살펴볼 필요가 있다. 

• 투지 수익률은 얼마나 되는가 ? 

데이터 결과가 좋지 않으면 현재의 프로덕트를 종료시키기로 결정하고 새로운 결정을 한다.
매우 중요한 사실 한 가지가 있다.  종료 프로세스가 해당 프로덕트의 수익과 관련이 없을 수도 있다는 점이다. 

더 이상 기업 비전에 맞지 않을 수 있다. 경영진과 회사를 이끄는 리더십 팀은
시장 상황에 따라 다른 방향으로 가야 한다고결정 할 수도 있다.
이런 경우라면 해당 프로덕트에 대한 손실을 줄여야 한다. 프로덕트를 유지하지 않기로 결정하면 

선셋 작업을 수행한다. '소프트 랜딩 Soft landing' 이라는 말을 들어본 적 있을 것이다.
프로덕트의 수명이 다하기까지 사용자 업무에 영향을 최소화 한다는 느린 전환을 설명하는 용어다.
기존 제품이나 서비스 사용자에게 메시지를 보내 현재 제품 관련으로 어떤 일이 일어나는지 설명하고
사용자를 위한 프로덕트의 라이프 사이클 종료 계획을 설명한다. 

예를 들어 데이터를 저장하는 프로덕트가 있다면 라이프 사이클을 최종 종료하기 전에
데이터 백업을 허용 할 수 있도록 한다. 

 

PM으로서 모든 유형의 프로덕트가 7단계를 거치며 각 단계마다 고려해야 할 사랑이 있다는 것을 이해하는 것이

매우 중요하다. 

 

린 스타트업 프로세스와 애자일 방법론의 공통점이 있다면 짧은 사이클로 계획을 세우고 실험을 하는 과정을 

강조한다는 점이다. 린 스타트업에서 현재 진행 방법으로 지속하느냐, 피벗(pivot) 이라는 방향 전환을 하느냐 

결정하는 가장 중요한 지표는 '사용자 행동' 이다. 좋은 PM 이라면 고객이 특정 제품이나 기능을 원할 때 

어떻게 행동하는지 파악해야 한다. 해당 제품이나 서비스가 프로덕트를 지속할 수 있도록 고객의 관심을 받고 

주머니를 열 수 있을지 정확히 알아야 한다. 

 

'고객 행동 경험'을 빠르게 순환시켜야 고객이 반응하는 제품을 지속적으로 릴리스할 수 있다. 그러나 많은 기업은 

PM에게 성공 경험만을 요구한다. 경험의 가치는 실패했을 때와 불확실한 상황이었을 때가 훨씬 가치 있다. 

실패했을 때의 경험을 다시 사용해보거나 불확실성이 높을 때를 대비해 준비된 프로세스를 '실험 사용' 할 수 있는 

기회를 제공하지 않는다. 

 

린 스타트업은 실제로 사용해야 한다는 것을 알기 전까지 리소스를 사용하지 않는다. 개발에 필요한 많은 시간, 비용,

리소스를 절약할 수 있다. 다만 린 스타트업 소프트웨어를 위한 것은 아니다. 이를 소프트웨어 전용으로 방법화 

한 것이 애자일 개발 프로세스다. 

 

프로세스를 효율적으로 사용하는 아홉가지 팁 

첫째, 디자인 씽킹, 린 스타트업, 애자일에서 짧고 빠른 주기로 시행착오를 경험하자.

시행착오가 큰 위험이 없으려면 작은 단위로 나누자. 조금씩 늘려가면서 최대한 자주 행해야 하며 반드시 

회고 미팅을 하며 프로세스를 발전시켜야 한다. 

 

둘째, 반드시 팀 업무 진행 상황의 정기적인 리뷰를 하자. 해당 리뷰나 회고 미팅을 하며 발견된 개선 요청 사항은 

공유해야 한다. 프로세스 도입 초기에는 어색하고 불편할 수 있다. 그러나 목표는 서로의 잘못을 지적하는 것이 아닌 

관점을 넓히고 커뮤니케이션을 강화하는 것이다. 개선요청 사항 중 당장 실행할 수 있는 한두 가지를 골라 다음 

사이클에서는 개선할 것을 결정한다. 모든 것을 한번에 해결할 수는 없다. 

 

셋째, 각 그룹의 책임 매니저는 각 프로세스의 진행 상황을 충실히 파악하고자 중요 미티에 반드시 참석하자. 

단 업무 결정은 팀 자체에서 할 수있도록 팀에 권한을 부여한다. 현재 진행하고 있는 프로세스 중 성과가 좋은 

프로세스가 있다면 널리 공유하고 확장해 다른 팀이 사용할 수 있도록 한다. 

제대로 동작하지 않는 프로세스가 있다면 신속하게 수정하거나 대체 방법을 찾는다. 

매니저 역할이자 책임 있는 행동이다. 

 

넷째, 애자일, 린스타트업, 디자인 씽킹의 교과서적인 원론에 너무 매달리지 마라. 방법론에 없는 좋은 사용자 

경험을 발견했다면 적극적으로 활용하자. 

 

다섯째, 팀이 테스트와 실험, 베스트 프랙틱스를 통해 자율적으로 업무 결정을 할 수 있는 권한을 가질 수 

있도록 하자. 

 

여섯째, 커뮤니케이션은 지극히 투명하게 하자. 새로운 계획, 변경 사항, 전략 등을 설명할 때는 왜 행해야 하고 

어떻게 진행할 것인지 공유한다. 

 

일곱째, 회고 결과를 긍정적인 피드백으로 공유하고 절대 경쟁적인 요소로 사용되지 않도록 주의하자.

 

여덟째, 팀원 모두 동의할 수 있는 투명한 진행 지표를 정하자. 

 

마지막으로 위 여덟 가지보다 더 중요한 팁이다. 

 

고객을 항상 업무 프로세스와 프로덕트 중심에 두자. 고객은 제품과 서비스를 만드는 데 지금 애자일을 사용하는지,

린 스타트업을 얼마나 잘 활용하는지, 디자인 씽킹 전문가인지 하나도 관심 없다. 궁금해하지도 않는다. 

팀이 고객의 필요 사항과 애로 사항을 해결하고자 집중하고 서로 간 경험을 공유하고 협업한다면 

더 없이 좋은 방법론을 가진 것이다.