프로덕트 오너

조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너 

 

프로덕트 오너 Porduct Owner, 즉 PO 는 특정 서비스에 대한 책임을 지는 자다. 아마존, 구글, 페이스북, 넷플릭스,

쿠팡, 카카오톡, 토스 등 우리가 자주 접하는 서비스는 PO 같은 프로덕트 책임자를 통해 개발 방향성이 정해진다. 

쉽게 말해, 스마트폰 안에서 사용되는 모든 앱은 프로덕트고, 그걸 책임지는 사람은 PO다 

 

PO는 실질적으로 고객이 무엇을 필요로 하는지 끊임없이 분석하고, 선보이려는 서비스가 사업 목표와 부합하는지 

검증한다. 그리고 개발자나 디자이너 같은 메이커Maker 와 새로운 기능을 만들거나 기존 서비스를 개선한다. 

그래서 PO 는 늘 수많은 사람들과 만나고, 질문에 대답하고, 결정을 내려줘야 한다. 

 

큰 틀에서 PO는 고객과 회사가 각각 필요로 하고 추구하는 목적 사이에서 최적의 개발 방향성을 설정한다. 

수많은 고객이 사용하는 서비스를 바라보는 시각은 그만큼이나 다양하다. 

각각의 고객이 느끼는 경험은 조금씩 차이 날수 있고, 그래서 전해지는 의견도 천차만별인 경우가 많다. 

어떤 고객은 무조건 배송을 빨리 받길 원하고, 어떤 고객은 시간에 구애받지 않는다. 어떤 고객은 고액의 거래가 

이뤄지기 전 한 번 더 검토할 시간을 중요하게 여긴다. 

 

극단적으로 전혀 다른 경험을 원하는 고객 집단이 하나로 모여 있을때, 과연 회사는 누구의 의견을 수렴해줘야 할까?

배송을 모두에게 최대한 빨리 해줘야 하나? 아니면 특정 고객에게는 나중에 받을 수 있도록 해줘야 하나? 

그렇게 이분화 했을 때 회사가 감수해야 하는 금전적 또는 기회비용은 없을까 ? 그리고 과연 거래가 순식간에 

이뤄지도록 개선해야 할까, 아니면 조금이라도 더 검토할 수 있도록 추가로 확인해줘야 할까? 

 

PO는 이런 상황에서 고객을 대신해서 고민한다. 고객이 요구하는 사항을 모두 경청하고, 그중에서 우선순위를 

정한다. 현실적으로 모든 고객의 의견을 다 반영해줄 수는 없기 때문이다. 개발 자원과 시간이 한정적인데, 

특이사항 하나까지도 다 개발하다가는 제품의 방향성과 정체성이 모호해진다. 

우선순위를 정했으면, 그게 회사가 추구하는 사업 목적과 부합하는지도 확인하라. 예를 들어, 거래소는 무조건 

거래 체결 속도가 경쟁자보다 빠르다는 강점을 내세우고자 하는데, 몇몇 고객 때문에 속도를 낮추거나 

불필요한 절차를 더하면 회사의 목적과는 다른 방향으로 발현된다. 

 

고객이 요구하는 사항이 명확하거나, 회사가 정한 목적 또한 확실하다면 PO 의 업무는 비교적 쉬워진다. 

하지만 과연 고객이 불편함을 느낄때 마다 개선 의견을 회사에 전달할까? 매우 불편한 경험이 아니었다면 

묵인하는 경우가 상당할 것이다. 그리고 회사가 늘 단기 중장기적 목표를 설정하고 있을까? 그렇지 못한 회사도 많고,

업계나 시장 상황에 따라 전략을 어떻게 바꿔야 하는지 잘 파악하지 못하는 경우도 발생한다. 

 

PO는 이런 불확실함 속에서 진실을 간파하는 통창력을 지녀야 한다. 고객이 불편을 호소하지 않는다면, 그 서비스는 

과연 정말 완벽한 것일까? 고객의 행동으로 인해 기록되는 광범위한 데이터 속에서, 침묵속에 가려진 문제가 

무엇인지 직접 찾아야 할 수도 있다. 

 

회사가 갑자기 중장기적 목표를 바꾼다면, 서비스의 개선 방향성을 한순간에 변경할 수 있는 환경인지 면밀히 고민하라. 

PO는 실제로 일어나지도 않은 변화에 대해 최대한 수월하게 대응하기 위해 신경 쓰고 미리 준비해야 한다. 

 

고객과 회사 사이에서 고민한 후 우선순위를 결정했다고 해서 임무가 끝나는 건 아니다. 개선된 서비스가 고객에게 

전해질 때까지 다양한 분야의 사람들과 소통해야 한다. 기술적으로 개발 가능한지, 디자인 관점에서 타당한지 등을 

확인하기 위해 메이커들과 소통한다. 그리고 사업적인 관점에서 비용에 대한 고민도 함께한다. 운영단에서 
불편함은 없는지, 새로운 기능에 대한 고객 문의는 어떻게 대답해야 하는지도 협업을 통해 정한다. 

그리고 혹시 모를 법률적 문제를 미연에 방지하기 위해 법률팀의 검토도 받는다. 

 

결론이 바로 내려지는 경우는 드물다. 그래서 PO 는 언제나 회사 내부에서도 귀 기울이며 모두가 동의하는 결정이 내려질 

때까지 대화를 이어간다. 반대하는 입장에 부딪혀도 데이터에 기반한 근거를 제시하며 설득하도록 한다. 

만약 PO 가 명백하게 틀렸다면, 바로 수긍한다. 그렇게 결정이 내려지고 개발되어 고객에게 더 나은 경험을 선보일 때까지,

PO는 경청하고 최선의 결정을 내려야 할 책임이 있다. 

 

PO가 중심적인 역할을 하는 사람이라는 점은 꼭 기억하기 바란다. 감정과 직관에 치우치지 않고, 사실을 

기반으로 모두를 위한 최선의 우선순위와 결정을 내려야 할 책임이 있기 때문이다. 

프로덕트 매니저는 시장 조사를 하고, 프로토타입을 만들고, 실험하고, 디자인 또는 개발 자원과 협업하고, 최종 제품을 

고객에게 선보여야 한다. 신입 프로덕트 매니저는 십만 달러대의 연봉을 기대할 수 있다. 

 

고객이 사용할 개발물로 구현해주는 프로덕트 매니저와 더불어, 새로운 프로덕트를 만들거나, 기존 프로덕트를 

전담으로 책임지고 개선시켜주며, 고객의 소리를 들어주는 것이 PO다.

 

PO는 독재자처럼 군림해서는 안 된다. 디자이너나 개발자에게 "이거 중요하니까 빨리 해주세요." 라고 말하기는 쉽다. 

하지만 아무리 급해도 결정을 일방적으로 통보하는 태도로 임한다면, 장기적으로 다른 이들에게 존중받기 어렵다. 

왜 우선순위가 급하게 변경되었는지, 무엇을 이루고자 하는지를 당연히 알려줘야 한다. 만약 이미 진행 중인 개발물 

이 있을 경우, 그것을 우선순위에서 하향 조정할지도 결정해줘야 한다. 
PO 는 최대한 많은 맥락을 설명해줘야 한다. 

 

PO는 늘 명확한 사실과 데이터를 가지고 설득해야 한다.  

 

PO 는 누군가에게 결정을 통보하고, 실행하는 CEO 가 아니다. 오히려 그 누구보다 더 저자세로 임하고, 경청하며, 

사실만을 토대로 설득을 거듭하는 고독한 자에 가깝다. 

 

PO가 이행해야 하는 가장 중요한 의무 중 하나는 고객에게 집착하는 것이다. 현장이 있으면 현장으로, 공장이 있으면 

공장으로, 판매처가 있다면 판매처, 심지어 단순하게 고객센터에 가서 전화 통화를 옆에서 들어도 도움이 된다. 

그리고 각각의 고객이 무엇을 불편하게 여기는지, 어떤 경험을 원하는지 등을 데이터까지 분석하며 파악한다. 

 

PO가 되기 위해 필요한 자질 

 

PO가 되기 위해서 고려해야 하는 세 가지는 크게 다음과 같다. 

1. 학력 및 전공 

2. 업무 경험

3. 성향 및 능력 

 

이 중 처음 두 가지인 학력이나 경험보다 성향 및 능력이 절대적으로 필요하다. 구체적으로 유무를 판단하거나

수치화하기 어렵기 때문에, 나는 이것을 소프트 자질이라고 부른다. 물론, 경력직으로 이직할 경우 업무 경력이 

중요하겠지만, PO가 되려는 신입이나 직무 전환자에게는 이런 소프트 자질이 중요하다. 

 

1. 학력 및 전공 

• 아무래도 개발팀과 협업을 해야 하니, 컴퓨터 공학이나 관련 전공을 하면 도움이 된다. 
• 심리학, 경제학, 정치학, 경영학, 디자인, 법학 등을 전공한 PO 들도 국내 외에 많다. 
• 4년제 대학을 졸업하지 않아도 싱가포르, 한국, 중국 등을 거치며 경력을 쌓는 PO도 있다. 
• MBA 졸업생을 PO 로 채용하는 기업들도 많지만, MBA 자체가 요건이 되지는 않는다. 
• 특정 학력이나 전공을 따지기보다는, 논리적 사고방식을 키우는 것이 제일 중요하다. 

2. 업무 경험 

• 신입이나 직무 전환자는 개발 프로젝트를 처음부터 끝까지 경험해보는 것이 도움이 된다. 
• 간단한 아이디어로 기획, 디자인, 개발, 출시까지 해볼 수 있는 스타트업 경험도 좋다. 
• 무엇을 왜 시작했으며, 그 과정에서 어떤 결정을 내렸고, 성공 여부를 어떻게 수치로 판단 했는지 
  대답할 수 있어야 한다. 
• 경력자는 PO 로서 프로덕트를 직접 처음부터 끝까지 이행한 경력이 필수다. 
• 팀 전체가 한 프로젝트를 본인이 홀로 책임진 것처럼 포장하지는 말자. 
• 구체적으로 어떤 업무를 맡았고, 얼마나 체계적인 사고방식으로 깊게 분석했으며, 어떤 데이터를 기반으로 
  이성적인 판단을 내렸는지 증명할 수 있어야 한다. 
• 자신의 결정이 고객에게 어떤 영향을 끼쳤는지 명확하게 이해해야 한다. 

3. 성향 및 능력 

• 이성적으로 수치화하고, 원칙에 의거해 판단할 수 있는 논리적인 사고방식은 필수다. 
• 다양한 정보를 집요하게 파고들어 인사이트를 도출해낼 수 있는 분석 능력도 필요하다. 
• 수많은 사안 중 어떤 것을 먽 처리해야 할지, 우선순위를 정할 수 있는 거시적인 시야를 갖춰야 한다. 
• 여러 직무 집단 사이에서 공통적인 목적을 명시하고 구체적인 요구사항을 정리하는 커뮤니케이션 능력이 
  있어야 한다. 
• 사용자 관점에서 어떤 시안이 가장 효과적인지 판단할 수 있는 디자인적 소양도 도움이 된다. 
• 한 번 시작한 업무를 끝까지 이어갈 수 있는 추진력도 필요하지만, 실패를 인정하고 빨리 포기할 수 있는 
  결단력도 있어야 한다. 
• 선보이고자 하는 프로덕트의 고객이 누구인지 판단하고, 집요하게 집착해서 최상의 경험을 
  제공하고자 하는 끈질김이 필요하다. 

제품이 단순히 구매된다는 관점에서 벗어나, 고객이 무엇을 해결하기 위해 어떤 제품을 고용했는지 생각해봐야 한다. 

모든 제품과 서비스를 고용의 대상으로 바라보면, 각각 어떤 일을 고객을 위해 해줘야 하는지 알 수 있다. 

그게 고객에게 전달되는 실제 가치다. 

 

PO는 프로덕트를 기획하거나 개발 방향을 결정할 때, 어떤 고객이 왜 해당 프로덕트를 고용할지 철저하게 고민해야 한다.

설문 조사나 이미 지나간 과거의 데이터를 보고 시장의 수요를 추측하는 것은 PO에게 적절한 방식이 아니다. 
당장 직면한 현재의 고객이 어떤 제품을 고용하고 있는지, 그리고 왜 그걸 선택하는지에 대한 관점으로 

분석하도록 해야 한다. 

 

전자상거래 서비스를 고용하는 고객은 크게 세 가지로 구분해볼 수 있을 것이다. 

1. 구체적인 목적이 있는 고객 Intent-Based Customer: 어떤 상품을 구매해야 하는지 명확하게 인지하고 서비스를 

고용하는 고객이다. 이 유형은 자신이 무엇을 사야 하는지 정확하게 알고 있다. 항상 아기를 위해 구매하는 특정 

브랜드의 기저귀를 사려고 전자상거래 서비스에 들어간다면, 목적이 있는 고객이다. 

 

2. 목적이 있지만 발견해야 하는 고객 Intent-Discovery Cusomer : 대략 어떤 상품군을 구매해야 하는지는 알지만, 

구체적인 상품을 아직 정하지 못한 고객이다. 이 유형은 동일 상품군에서 여러 가지 상품을 비교해보고 

구매 결정을 내린다. 아이를 위한 장난감을 사려고 하지만/ 어떤 브랜드의 상품을 구매해야 할지 모르거나, 

과일을 먹고 싶은데 다양한 품종 중 어떤 걸 장바구니에 담아야 할지 고민한다면, 목적이 있지만 추가적인 발견이 

필요한 고객이다. 

 

3. 발견을 원하는 고객 Pure-Discovery Customer : 구체적인 목적 없이 들어온 고객이다. 

둘러보다 마음에 드는 게 있으면 구매하기도 한다. 이 유형은 다양한 상품을 훑어보며 신제품이나 트렌드 등을 파악한다. 

만약 옷이나 신발, 혹은 과자 같은 상품군에서 요즘 뜨는 제품이 뭔지 둘러본다면 발견을 원하는 고객이다. 

 

대략 이 세가지 유형의 고객이 있다고 가정해보면, 각각이 왜 아마존 같은 서비스를 고용하는지 예상해볼 수 있다. 

반대로 서비스를 담당하는 PO는 각 고객을 위해 어떤 경험을 제공하고, 무슨 정보를 더 명확하게 노출해야 하는지 

결정할 수 있다 

 

구체적인 목적이 있는 고객에게는 서비스에 접속하자마자 자주 구매하거나 최근 구매했던 상품을 보여주는 것이 

유용할 수 있다. 예상처럼 바로 해당 상품 페이지로 이동했다면, 그 고객에게는 상품 정보나 다른 고객이 작성한 

상품평을 우선적으로 노출할 필요가 없을 것이다. 최대한 빨리 가격을 보여주고 장바구니에 넣거나 바로 구매할 수

있게 유도하기 위해 다양한 실험을 해봐야 한다. 

 

목적이 있지만 발견해야 하는 고객일 경우, 특정 상품 페이지로 바로 이동하는 대신, 키워드를 검색하거나 상품 

카테고리로 이동할 것이다. 예를 들어, 장난감이라는 단어를 검색했다고 가정해보자. 수십만 가지의 상품 중 

무엇을 우선적으로 노출해야 할까? 담당 PO 라면 해당 고객과 관련된 정보를 고려해서 가장 만족할 만한 

상품을 추천해줘야 할 것이다. 

 

고객이 가장 만족할 만한 상품을 최단 시간에 찾아서 구매할 수 있도록 도움을 줘야 할 것이다. 여러 가지의 상품을

검색 결과 페이지에 노풀한다면, 고객이 최대한 빨리 각 상품의 장단점을 파악할 수 있게 지원하도록 하자. 

가격은 명확하게 노출되어 있는가? 다른 고객이 작성한 상품평은 쉽게 찾을 수 있을까? 

관련 정보를 어떻게 보여줘야 구매 결정에 도움이 될지 PO 는 늘 분석하고 경험을 개선해야 한다. 

 

실제 고객 경험을 토대로 고객 분류를 한 다음, 그들이 어떤 일을 해결하기 위해 서비스를 고용하는지 생각해보면 

경험을 보다 수월하게 개선할 수 있다. 고객 수가 수천만 명, 수억 명으로 증가해도 이런 접근법은 유효할 것이다. 

단순히 전체 고객을 성별이나 나이대, 평균 구매액 등으로 구분하면 그들에게 고용될 만한 서비스를 만들 수 없다.

그런 정보는 부수적으로 활용하면 된다. 본질적으로 고객이 각각 어떤 의도를 가졌는지 파악해서 분류해야 

서비스 개선 방향성을 잡을 수 있다. 

 

PO 가 범하기 쉬운 실수 중 하나는 프로덕트를 만드는 사람의 관점에서 고객을 바라보는 것이다. 

그렇게 하면 무의식적으로 PO 자신이 만들고 싶어 하는 방향으로 데이터를 해석하고 결정해버릴 수 있다. 

PO는 절대로 자신의 직관이나 바람에 의한 결정을 내려서는 안 된다. 고객을 분류하는 방식을 완벽하게 

터득할 때까지, 자신이 책임지는 프로덕트를 수도 없이 많이 사용해보는 것이 좋다 

PO 라면 동일한 프로덕트를 고용하는 고객이 다양한다는 점을 명심하길 바란다. 그리고 그 다양성 속에서 

동일한 의도를 찾아 고객을 분류하도록 하자. 각각 프로덕트를 고용하는 이유를 파악한 후, 그것에 맞춰 

프로덕트를 개선해야 한다. PO 가 고객 분류만 잘해도 절반은 성공적으로 완수했다고 본다. 

모든 고객에 대한 이해가 이뤄져야 분류 자체를 온전히 할 수 있기 때문이다. 그 이후는 프로덕트를 어떻게 

잘 개선해야 하는지에만 집중하면 된다. 

 

PO는 쉽고 간단하게 고쳐서 최대한 개선된 경험을 제공할 수 있도록 늘 살펴야 한다. 최소한의 노력으로 최대한의

결과를 낼 수 있다면, 그만큼 효율적인 자원 활용법은 없을 것이다. 물론 대규모 프로젝트도 추진해야 하지만, 

곳곳에 숨어 있는 이런 고효율 개선점을 찾는 노력을 꾸준히 하는 것이 좋다. 연습을 계속 하다 보면, 어떤 프로덕트든

상관 없이 쉽게 딸 수 있는 과일 같은 해결책이 눈에 뛸 것이다.