마켓 컬리 인사이트

 

고객은 물건이 아닌 가치를 사러 온다 

Keeping Customer Values 

 

큐레이션과 같이 고객 가치의 특화를 위해서는 고객을 정확히 정의하는 작업이 출발점이 된다. 이를 타기팅(Targeting) 이라고 한다. 그렇다면 마켓컬리의 핵심 타깃은 누구일까? 그들이 집중한 고객은 '좋은 품질에 대한 선호도가 높은 사람들' 이다  가족들의 건강한 식사를 위해 식재료의 질을 중시하는 주부, 믿을 수 있는 상품을 편안하게 받아보길 원하는 맞벌이 부부, 그리고 자신을 위한 소비에 가치를 두는 1~2인 가구 등이다. 

 

자신이 정의한 고객에 기업이 집중하기 시작하면 어떤 서비스를 해야 하고 어떤 커뮤니케이션을 해야 할지가 더 명확해진다. 어떻게 품질검증을 보장할지, 어떤 이미지와 어떤 콘텐츠를 제공하는 게 좋을지 처럼 고객의 니즈와 편의에 맞게 디테일을 구체적으로 결정할 수 있기 때문이다. 

 

상품 선정 기준 

"좋은 상품이란 무엇인가" , 기본적으로 안정성이라는 게 확보되어야 하고 이 상품의 생산과 유통 과정은 이렇고, 이 상품을 만드는 사람은 이런 분이고, 이 상품에는 이런 스토리가 있다. 

1. 안정성 : 상품의 특성, 등급, 생산자 정보 등 
2. 상업성 : 마켓컬리 고객 니즈 부합도, 시장 트렌드 부합도, 품질 및 가격 경쟁력 등 
3. 디자인 및 콘텐츠 부합성 : 패키지 디자인, 생산자 스토리 등 
4. 맛 : 맛을 보장할 수 있는 제도, 기존 소비자 반응, 상품위원회 내 관능 평가 등 
5. 회사의 고객, 상품, 카테고리, 마케팅 전략 부합 여부 : 상품 전략, 카테고리 운영 전략과의 부합 여부 등 
6. 마켓컬리 철학과의 부합 여부 : 생산자와 소비자 모두의 이익에 기여하는지 등 

• 좋은 상품을 선별하는 일이 고객 지향성의 첫걸음이기에 그만한 시간 투자에 값했던 것이다.

고객의 한마디에 경영의 답이 숨어 있다. 

고객 가치를 극대화할 때 가장 우선해야 할 작업은 고객의 불만을 최소화 하는 일이다. 

고객 불만을 VOC (Voice of Customer) 라고 하는데 이는 곧 '고객의 목소리' 라는 듯이다. 물론 고객의 목소리에는 칭찬이나 건의도 있지만 대체로 불만인 경우가 많아서 VOC 는 흔히 회사의 소비자 보호 부서나 콜센터에 접수되는 고객 불만 사항을 말한다. 

 

VOC 0퍼센트는 고객 응대 부서에서 연신 "죄송합니다" 하고 사과하는 것만으로는 이루기가 어렵다. '왜 이야기를 듣기도 전에 그토록 화를 낼까?', 어떤 지점에서 그렇게 화가 났을까?, 어떻게 이 문제를 재발하지 않도록 해결 할 수 있을까 ? 하는 질문과 그에 대한 해결책이 뒤따라야만 가능하다. 

 

어느 소비자 부서 담당 직원이 퇴직하면서 " VOC 를 읽고 개선을 지시할 때까지 잠깐의 여유를 가져달라" 는 뜻으로 김 대표에게 3분짜리 모래시계를 선물했다는 에피소드가 단지 예사롭게 들리지 않았다. 

 

위기관리 능력이 진짜 실력이다. 

CI (Cusomer initiative )이들은 고객을 분석하고 고객과의 관계를 유지하기 위해 관련 제도를 만들거나 개선ㄴ하며, 고객의 관점에서 유의미한 전략과 계획을 세우고 실행한다. 즉,CI 팀은 고객에게 먼저 '좋은 제안' 을 하는 역할을 맡는다.

기본적으로 CI 팀은 고객과 관련한 여러 데이터(신규 회원 수, 기존 고객의 매달 구매 횟수, 건당 장바구니 결제 금액등)를 기반으로 고객을 분류하고 어떤 고객에게 어떤 혜택을 제공하는게 좋을지 고민하며 의사결정을 한다. 기존 고객들에게 리워드 쿠폰을 지급하거나 배송비 혜택을 지원하는 등의 활동을 통해 지속적인 구매를 유도하는 것이다. 

 

'컬리 리버스' 

매달 실결제 금액에 따라 단계별 혜택을 제공하는 회원 등급 제도 

고객 3만명에게 문자를 보낸다고 한다면 그 3만 명에게 같은 내용을 전달하는 게 아니라 3만 명을 특성별로 세분화해 열 조각으로 나누어 발송한다. 자주 구매하는 상품을 기반으로 보낸다거나 해당 고객의 소비 패턴상 가장 유용할 것으로 기대되는 혜택을 제안하는 식이다. 

 

'리커버리 콜'

첫 구매 이후 물품은 잘 도착했는지, 배송받은 물건에 만족하는지 등을 질문하고 직접 보살피는 것이다. 더불어 오랫동안 등급을 유지했다가 이탈한 고객들에게는 '리커버리콜'을 진행한다. 어떠한 문제점으로 이탈했는지 정중하게 확인하고 그 문제점을 개선하는 프토젝트를 만들기 위함이다. 

 

마켓컬리는 고객의 불만 사항이 접수되면 응대가 끝난 이후에도 또다시 연락을 취해 고객의 의견이 어떻게 반영되었고 해결되었는지를 안내하는 걸 원칙으로 삼는다. 이를 테면 고객의 후기로 인해 상품의 질이 개선되었을 때 해당 후기를 남긴 고객에게도 이 소식을 공유한다. 사실 고객 응대가 이미 끝난건으로 재연락을 하는 곳은 흔치 않다. 이미 해결된 사안에 대해 또다시 연락을 취하는 일은 효율성이 떨어질뿐더러 경우에 따라서는 고객이 귀찮다고 생각할 수 있기 때문이다. 

 

마켓컬리가 추구하는 고객 지향적 관점, 즉 '장기적 탐욕 Long-term Greedy ' 의 치열한 실천을 보여준다. 간단히 말해 

'당장은 단기적으로 손해가 나더라도 장기적인 관점에서 접근해가야 한다' 는 마켓컬리의 철학을 의미한다. 이러한 장기적인 접근이야 말로 고객 가치 실현은 물론이고 브랜드의 자산 가치를 높이는 가장 빠른 길 일지도 모른다. 

 

 Long-term Greedy 회사가 단기적인 성과에 집착하다 보면 결국 장기적인 방향과 불일치하게 됩니다. 사탕이 달지만 몸에는 쓴 것 처럼 말이에요. 결국 크게 잘되는 기업을 만들기 위해서는 당장은 괴롭더라도 하기 싫은 일을 많이 해야 한다고 생각합니다. 

 

"한국의 창업자들은 주어진 숙제를 참 잘한다. 그런데 점점 더 큰일을 도모하면서 사고 칠 생각은 하지 않는다 어차피 모든 기업은 다 망한다. 꿈이 커도 망하고 작아도 망한다면 누군가의 인생을 바꾸고 망하는 편이 낫지 않은가." 

 

소비자뿐만 아니라 생산자의 삶에도 유의미한 가치를 만들수 있다. 

Utmost Suppliers'interests 

공급사와의 지속가능한 협력 

그들의 마음을 움직인 것은 매출 전망이 아니었다. 고객들이 만족할 수 있는 구체적인 배송 계획부터 시작해 이곳을 더 많은 고객에게 알리고 싶다는 진정성이 그들의 마음을 움직인 것이었다. 시간과 노력이 들더라도 소비자에게 인정받는 킬러 콘텐츠를 입점시키고자 했던 전략은 그런 의미에서 주효했다고 평가 할 수 있다. 

소비자와 가까워질수록 정보는 더 많아진다. 한 기업 안에서는 생산보다 마케팅이, 마케팅보다는 영업이 소비자를 더 잘 이해한다. 생산자에 비하면 유통사는 소비자를 매일 만나고 있으므로 더 많은 정보와 통찰을 가지고 있다. 

 

'고객이 원하는 방향' 이 공급사가 공유하는 '공동의 목표'가 될 때 진정의 의미인 '상생' 이 시작된다. 다소 어려운 요청이 계속 되더라도 불필요한 감정이 끼얻르 여지가 줄어들고 서로의 역할이 더 분명해질 수 있다. 같은 목표를 바라보고 같은 관점에서 상품을 만들때 공급사 소비자 플랫폼이 함께 성장할 수 있는 것이다. 

 

Realizing Detail Management

 

'장 보는 일'이라는 게 지극히 일상적인 행위이지만 마켓컬리에서만큼은 '구경하는 재미'를 느낄수 있기를 바랐던 것이다. 

바비큐 사진을 찍을 때면 사과나무 장작과 함께 연출하기도 하고, 푸드 스타일링 담당자를 영국의 벼룩시장으로 보내 다양한 소품을 공수해오기도 한다. 누군가는 "사진 한 장 예쁘게 찍자고 뭘 그렇게 까지 하느냐" 라고 말하지만 엄밀히 말해    '예쁜 사진을 찍는 것' 은 그들의 목적이 아니다. 사진에는 '나도 이렇게 하고 싶다' 는 스토리가 가장 효과적으로 담겨 있다. 

최적화된 하나의 결과물을 위해 많은 담당자가 의견을 모아 디테일에 집착하고, 이렇게 만들어진 스타일이 누군가의 일상에서 새로운 라이프 스타일을 창조 하는 셈이다. 

핵심은 '고객의 언어' 와 '고객의 시각'을 맞춰내는 일이다.  결국 콘텐츠 기획은 내 상품의 장점을 찾는 작업이 아니다. 상품의 효용을 고객의 입장에서 찾아 강조해주는 일이라는걸 놓치지 말아야 한다. 

 

궁극적으로는 '상품과 서비스가 어떤가?' 로 성패가 결정되기 때문이다. 그렇기에 반짝 마케팅으로 고객을 불러 모은다고 해도 상품이 좋지 않거나 서비스가 별로라면 빠르게 고객이 이탈할 것이다. 즉, 마케팅의 역할은 제한적이다. 그럼에도 불구하고 고객의 인식과 태도를 만들어가는 작업에는 별도의 크나큰 노력이 필요하다는 사실을 상쇄하지는 못한다. 

 

마케팅은 고객에게 자사의 상품과 브랜드를 알리고 좋은태도를 형성해나가는 일련의 활동이다. 기업의 모든 업무 영역 중에서 고객을 가장 잘 이해해야 하는 활동이기도 하다. 마케팅은 고객 지향의 정수이자 꽃이기 때문에, 고객지향성을 논의 하기 위해서도 가장 주목할 만한 부분이기도 하다. 

 

'무엇이 정말로 고객이 원하는 것인가?' 

'퍼플 아워' 라는 정기 행사를 통해 단계별 회원 등급 제도인 '컬리 리버스'를 알리고, 이벤트 당일에는 자신보다 더 높은 등급의 헤택을 누릴 수 있게 하고 있다. 즉, 퍼플 아워가 진행되는 날에는 일반회원(전월 결제 15만원 미만)이나 프렌즈 회원(전월 결제 15만원 이상)에게도 퍼플회원(전월 결제 100만원 이상)이 누리는 7퍼센트 적립 혜택 등을 제공하는 것이다. 

 

결국 마케팅의 관점도 항상 고객의 관점이어야 한다. '우리가 하기 좋은 방식' 이 아니라 '고객이 이용하기 좋은 방식' 이 되어야 하는 것이다.

 

데이터가 예측은 해줄지언정 예언을 해주는 것은 아니기 때문이다. 그래서 데이터를 활용하는데도

 역시 '본질은 무엇인가?' 를 묻는 것이 중요하다 .

기술적인 부분이나 분석 자체에 의미를 두기 보다는 '어떤 데이터를 왜, 어디에다가 쓸것인가?' 를 고민하는 것이 더 중요하다는 얘기다. 분석은 과정일 뿐 목적이 아니다. '문제'에는 '해결'이 필요하듯, 회사마다 데이터를 분석하는 데서 데이터팀의 역할이 그쳐서는 안된다. 또한 특정 전문가 일부에게만 데이터 분석을 맡기면 해당 전문가의 분석에만 의존하게 돼 거기에 종속될 수 밖에 없다. 마켓컬리의 모든 직원은 대시보드에서 판매 예측 정보와 실시간 판매 현황 등 각종 수치를 수시로 점검하고, 평소와 다른 패턴이나 숫자가 발견되면 그 이유를 스스로 묻고 따질 수 있다. 

 

Last Fit Maximization 

하나의 상품을 구매할 때 소비자는 가격 디자인 품질 등 많은 요소 동시에 고려한다. 이를 핵심 구매 요인,

KBF (Key Buying Factor) 라고 한다. 예를 들어 우리가 옷을 구매할 때는 사이즈가 맞는지, 디자인은 예쁜지, 가격은 합리적인지 등을 따진다. 이처럼 KBF 는 대체로 상품의 속성인 경우가 많다. 하지만 당장 내일 있을 모임에 입고 갈 옷을 골라야 한다면 상황은 달라진다. 무엇보다 '내일까지 배송이 가능한지'가 중요한 KBF 가 될 것이다.이렇듯 때에 따라서는 상품 이외의 요소가 KBF 가 되는 경우도 있다. 

 

마켓컬리의 성장 요인 

1. 진정성 있는 실행력 
   - " 무엇이 쉬운가가 아니라 무엇이 필요한가에 집중했습니다" 
2. '쉼 없는 트렌드 대응' 
   - "조금 빠르다 싶은 정도가 적정한 스피드인 것 같습니다" 
3. 점진적인 학습 역량
   -"마켓 컬리는 대단한 기술이나 아이디어를 가진 게 아니다. 고객을 향해 조금씩 개선하면서 성장해온 회사다."
   하루치의 혁신을 거듭하며 매일 학습하고 그 결과를 조직 전체에 되먹이며 끊임없이 작은 성장을 도모했다는 점이다. 
   '좋은 상품'을 제공하는 데 방점을 두었기 때문에 적은 상품 수가 문제되지 않았던 것이다.