프로덕트 매니저 원칙 : "Why" 라고 자문하라 (1/2)

2024.08.12 - [Books] - 프로덕트 매니저 원칙 : '프로덕트 떼루아'를 파악하라

프로덕트 매니저 원칙 : '프로덕트 떼루아'를 파악하라

 

<제로 투 원> 에서 피터 틸은 말했습니다. "행복한 회사는 모두 다른 모습으로 행복하다. 하지만 불행한 회사는 모두 같은 이유에서 불행하다" 라고요. PM도 그렇습니다. 성과를 내는 PM은 자신만의 개성이 있습니다. 모두 다른 모습입니다. 공통점을 찾기 어렵죠. 주어진 환경에서 자신만의 생각으로 색깔을 만듭니다. 반대로 자기 자신이 아닌 다른 누군가의 모습을 닮고 쫓으려 노력하는 PM이 성공한 경우를 저는 아직 보지 못했습니다. 

 

이 책을 읽는 분들은 PM이 되고 싶거나, 이미 일하고 계신 분들일 겁니다. 일과 성장에 대한 고민도 많을거구요. 고객이 원하는 제품을 만들고, 회사의 성장에 공헌하며, 함께 하는 동료에게 인정받는 PM이 되고 싶을겁니다. 열정적으로 노력하지만 늘 쉽지 않습니다. 어떻게 PM으로 더 잘할 수 있을까요? 어떻게 성장할 수 있을까요? 

 

PM의 길은 어렵습니다. 정답이 없기 때문입니다. 반드시 스스로 길을 만들어 나가야만 합니다. PM의 본질을 생각해봅시다. PM의 역할은 무엇인가요? 비슷한 내용의 다른 수많은 정의가 있습니다. PM과 Po는 무엇이 어떻게 다른가요? 끝없이 이어지는 인기 논쟁 주제입니다. 모두의 답변이 타당합니다. PM의 정의가 많은 것처럼 '훌륭한 PM되기' 와 '좋은 제품 만드는 방법'도 무척 많습니다. 반대로 생각하면 누구에게나 적용되는 일 잘하는 PM이 되는 방법은 없습니다. 좋은 제품 만드는 방법도요. 그렇기에 PM은 늘 스스로에게 '왜?' 라고 물어야 합니다. 너무 어렵게 생각할 필요는 없습니다. 당신의 생각이 맞습니다. 그 생각이 만드는 모든 것이 당신의 정답입니다. PM의 고민을 해결할 수 있는 사람은 바로 당신이니까요. 

자유롭게 생각하며 길을 만들어 갈 수 있습니다. 주어진 상황에서 최선을 다해 스스로 답을 찾고 만들면 됩니다. 

 

약 20년 동안 PM부터 CPO / CEO까지 경험했습니다. 그 여정에서 PM을 위한 하나의 원칙을 찾았습니다. 바로 자신만의 Why 를 찾는 겁니다. 항상 스스로 에게 "왜?" 라는 질문을 던져보는 겁니다. 우리의 뇌에게 질문을 던지면 항상 답변을 줍니다. 자신을 믿으세요. 스스로에게 던지는 "왜?"는 언제나 나의 경쟁력이 될 겁니다. 

 

원칙 : "스스로에게 '왜?' 라는 질문을 던져보자." 

 

나만의 Why는 무엇이며, 왜 중요할까요? 또 어떻게 만들어야 할까요? 당신의 두려움을 즈려밟고, 한걸음씩 성장하는 PM이 되는 이야기를 나눠 보겠습니다. 

 

PM은 끝없는 Why를 찾는 여정 

세상은 늘 변합니다. 하지만 모든 게 변하더라도 변하지 않는 본질이 있습니다. 그것을 찾는 건 정말 중요합니다. 변하는 것을 쫓아가면 우리는 영원히 따라가고 끌려갑니다. 그래서는 결코 경쟁력을 가질 수 없습니다. 본질은 변하지 않습니다. 그렇다면 PM의 업의 본질은 무엇일까요? 다양한 변화 속에서 PM이 항상 도움을 받을 수 있는 기준은 무엇일까요? B2C와, B2B, 콘텐츠와 커머스, 서비스와 백오피스 어디서든 PM이 활용할 수 있는 원칙이 있을까요? 어떤 환경에서도 변치않는 PM의 역할은 무엇일까요? 그런것이 있다면 '항상 스스로에게 Why라는 물음을 던지는 것' 뿐이라고 생각합니다. 

 

보이지 않는 '왜' 가 중요한 이유 3가지 

첫 번째, 왜는 목적이자 의도이기 때문입니다. '왜'는 가치를 만드는 핵심입니다. 사람은 의식적으로 목적과 의도를 갖는 존재입니다. 식물은 그렇지 못하죠. 그만큼 왜는 특별합니다. 눈에 보이는 과정을 똑같이 따라 하면 같은 결과를 얻을 수 있나요? 경쟁사의 전략을 알게 되었다고 그저 따라하면 똑같은 결과를 얻을 수 있을까요? 그럴 수 없습니다. '왜'는 모르기 때문입니다. 같은 행동이라도 목적과 의도에 따라 결과는 달라집니다. 반복할수록 차이는 훨씬 더 커집니다. 어떤 일을 할 때 늘 기억하세요. 이 일은 왜 하는거지? 이 일의 목적은 뭐지? 스스로 물어보세요 .

 

두 번째, '왜'는 눈에 보이지 않기 때문입니다. 피카소의 그림은 높은 평가와 대접을 받습니다. 하지만 누구나 그릴 수 있는 평범한 그림처럼 보입니다. 때로는 쉽게 이해할 수 없는 기괴한 그림도 있습니다. 그럼에도 왜 피카소 작품은 높은 가치를 인정받을까요?  피카소는 그 결과물에 대한 의도와 목적, 즉 '왜'를 갖고 있기 때문입니다. '왜'는 우리 눈에 보이지 않지만, 가장 큰 가치를 만듭니다. 보이지 않기에 잊기 쉽습니다. PM은 항상 스스로에게 왜를 물어야 합니다. 그럼 반드시 힘이 되어 돌아옵니다. 

 

마지막으로 '왜'는 사람을 움직이는 강력한 힘이기 때문입니다. 사이먼 시넥의 '골든 서클 이론'은 '왜'에 따라 움직이는 사람을 설명합니다. 사람은 본능적으로 왜에 이끌립니다. 사람은 Why-How-What 의 순서로 설득되고 움직입니다. 결국 Why가 사람을 움직이는 겁니다.  애플은 Why를 통해 고객에게 커뮤니케이션 합니다. 1997년 도산 위기에 처한 애플에 스티브 잡스가 복귀합니다. 광고에서 그는 말합니다. '우리는 열정을 가진 사람들이 세상을 지금보다 좋게 만들 수 있다고 믿습니다.' 애플은 그들이 무엇을 믿는지, 어떤 가치를 중요하게 생각하는지 말합니다. 바로 애플의 Why 입니다. 우리는 그 믿음을 기반으로 만든 애플의 제품을 봅니다. 왠지 믿음이 가고 끌립니다. 

 

 Why가 제품의 모든 것을 결정한다.

Why는 제품이 풀려고 하는 문제를 정의합니다. Why 는 제품이 제공할 가치를 정의합니다. Why는 제품을 사용할 고객을 정의합니다. Why는 실행의 우선순위를 정의합니다. Why의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그렇기 때문에 PM은 반드시 이 Why를 명확히 정의하고 지켜내야만 합니다. 하지만 현실은 어떨까요. 제품을 만들다 보면 Why는 뒷전으로 밀려날때가 많습니다. 무엇을 만들지, 어떤 기능을 만들지, 어떻게 만들지, 누가 만들지, 언제까지 만들지의 고민이 항상 먼저입니다. 요청사항은 끊임없이 밀려옵니다. 내가 발의한 일도 아니고, 왜 하는지 목적도 모릅니다. 갑자기 뚝 떨어진 일인데 일정은 정해졌습니다. 조급한 마음에 무엇을 어떻게 만들지에 더 많은 시간을 씁니다. 하지만 그건 결코 빠른 길이 아닙니다. Why가 명확하지 않다면 길을 가다가 반드시 다시 돌아오게 됩니다. 반드시 Why 를 먼저 사수해야 합니다. 절대 양보하지 말아야 합니다. 

 

끝없이 나에게 Why를 던지세요 

PM 채용 인터뷰에서 꼭 묻는 질문이 있습니다 

• "제품은 무엇인가요 ? 왜 있어야 할까요? 
• "PM은 누구인가요? 왜 있어야 할까요 ? 

단순하지만 답변하기가 생각보다 쉽지 않습니다. 한 번의 답변으로 끝날 수 없는 질문이기 때문입니다. 지원자의 답변에서 다시 Why로 질문은 꼬리에 꼬리를 물고 이어집니다. 평소에 생각해본 적이 없다면 제대로 된 답변을 하기 어렵습니다. 잠시 책 읽기를 멈추시고, 앞선 질문을 스스로에게 해보세요. 그리고 자기만의 Why를 만들어보세요. 방법은 정말 쉽습니다. 스스로 납득할 수 있는 답이 나올 때까지 계속 "왜?" 를 반복하면 됩니다. '내가 만드는 제품은 왜 있는 걸까? PM은 왜 있어야 할까? 이렇게 계속 "왜?"를 묻다 보면 더 이상 갈 수 없는 막다른 길을 만날 겁니다. 그래도 몇 번 더 물어보세요. 

아마존에서는 문제가 발생하면 5번의 "왜?"를 묻습니다. 이를 통해 쉽고 자연스럽게 그 문제가 발생한 근본적인 원인을 발견할 수 있기 때문입니다. 아마존의 방법처럼 여러 번 반복하세요. 그럼에도 더 는 답할 수 없다면 그때 나만의 Why가 생긴 겁니다. 그리고 그만큼 생각의 근육이 단단해집니다. 내가 하는 일의 정체성을 모른 채 좋은 성과를 낼 수는 없습니다. PM은 내가 하는 일의 의미와 목적을 고민해야 합니다. 제품과 PM에 대한 나만의 정의를 꼭 가지고 있어야 합니다. 그래야 흔들리지 않고 나만의 길을 걸어갈 수 있습니다. 

 

제품의 이해 : 제품은 '왜?' 있어야 할까요? 

'제품은 왜 있어야 할까요?' PM 인터뷰에서 질문합니다. 지원자 대부분 '참 뜬금없는 질문'이라는 표정을 짓습니다. 인터뷰에서 뭐 이런 당연하고 새삼스러운 걸 물어보는지 갸우뚱 합니다. 대부분은 아마 생각해본 적이 없는 질문입니다. 생가해볼 계기와 이유 모두 없습니다. 우리는 어떤 것에 익숙해지면 그것을 당연하게 여깁니다. 당연한 것이 항상 옳은 것은 아닙니다. 익숙한 겁니다. 미디어에서 광고를 반복하는 이유가 여기 있습니다. 한 번도 물밖으로 나온 적 없는 물고기라면 물의 존재를 모를 겁니다. 물을 설명해줘도 이해하지 못할 겁니다. 그러던 어느 날 물고기가 지수면위로 나오게 되면, 그제서야 헤엄칠 수도 없고 숨을 쉴 수도 없는 물이 없는 세상을 체험하게 됩니다. 생명의 위협을 느낍니다. 그제서야 비로소 물의 존재를 알게 됩니다. 그 소중함도요. PM도 마찬가지 입니다. PM에게 제품은 물고기의 물과 같습니다. 제품이 있기에 PM이 있습니다. 제품은 PM의 성과이자 최종 결과물입니다. PM은 살아 있는 유기체 같은 제품을 더 좋게 만들기 위해 항상 고민 합니다. 왜 이런 당연한 이야기를 하고 있냐는 생각이 드실 겁니다. 그런데, 이게 정말 당연한 걸가요? 그저 익순한 건 아닐까요? 당연함을 의심하세요. 세상의 모든 위대한 발견은 당연함을 의심할 때 생깁니다. 

 

PM이라면 '제품이란 무엇인가?'를 꼭 한 번은 생각해봐야 합니다. 당신의 제품의 존재 이유를 생각해보세요. 제품은 왜 있는 걸까요? 제품의 의미는 무엇일까요? 생각을 위해 PM의 정체성을 잠시 내려둡시다. PM을 위한, PM에 의한 정의를 지우고 새롭게 생각해봅시다. 단지 PM이기 때문에 나의 역할을 위해서 존재하는 것보다, 제품은 더 본질적으로 어떤 의미가 있을까요? 먼저, 우리에게 기업과 사업에서 생각을 시작해봅시다. 

기업

모든 제품과 PM은 기업에 속해 있습니다. 기업이 먼저 생긴 후, 제품이 나왔습니다. 기업은 어떻게 만들어졌을까요? 저절로 생겨나진 않았겠지요. 대기업처럼 크고 오래된 기업이나, 막 창업한 스타트업이나 기업의 시작은 모두 같습니다. 창업자가 어떤 목적과 의도를 가지고 기업을 만든겁니다. 그래서 모든 기업은 존재의 이유가 있습니다. 기업이 이루고 싶은 목적이죠. 이를 미션이라고 부릅니다. 한 번쯤 들어본 단어 같지만 낯설고 어렵습니다 .

 

유명한 기업의 미션을 살펴봅시다. 구글의 미션은 '세상의 모든 정보를 잘 모아서 쉽게 찾아주는 것'입니다. 구글은 검색으로 사업을 시작했습니다. 이후에 진행되는 모든 사업 역시 이 미션과 연결되어 확장되어 왔습니다. 우아한 형제들의 미션은 '맛있는 음식을 먹고 싶은 곳에서' 입니다. 

(서비스 비전 2.0 기준입니다. 1.0은 '정보기술을 활용하여 배달산업을 발전시키자', 현재 사용하는 버전은 3.0 '문 앞으로 배달되는 일상의 행복' 입니다) 

 

처음봤을 때 정말 강렬했습니다. 미션이 정말 쉽고 단순하고 직관적입니다. 누구나 한 번쯤 배민 앱으로 음식을 먹어봤을 겁니다. 이 경험만으로도 미션에 공감되지 않나요? 잘 정의된 미션은 회사의 구성원뿐만 아니라 모르는 사람도 쉽게 이해할 수 있습니다. 미션은 기업의 본질 입니다.  기업에서 생기는 모든 '왜'에 대한 최종 답이 됩니다. 기업의 흔들리지 않는 이사결정의 기준점입니다. 왜 그 기업이 있어야 하는지를 말해주기 때문입니다. 기업에서는 크고 작은 수많은 일이 일어납니다. "이 일은 왜 하는 거지?" 를 계속 물어봅니다. 최종적으로 만나는 답은 미션이 되어야 합니다.  만약 그렇지 않다면 뭔가 잘못된 겁니다. 괜히 쓸데없는 일을 하는 건 아닌지 한 번쯤 의심해봐야 합니다. 목적을 잘 모르고 있을 수도 있구요. 제품에서처럼 기업에게도 "왜?" 라는 질문이 중요합니다 .

 

사업의 정의 

 

기업은 어떻게 미션을 달성할까요? 바로 사업을 수행해서 입니다. 사업은 고객에게 가치를 주는 일 입니다. 고객에게 필요한 것을 주면 고객은 효용을 느낍니다. 그러면 가치가 됩니다. 고객에게 원하는 걸 줍니다. 가치가 됩니다. 고객의 불편함을 없애는 일도 가치가 됩니다. 불편하지 않던 걸 불편하게 만들면 새로운 가치가 됩니다. 빨리 받고 싶은 고객의문제를 해결한 쿠팡의 로켓배송처럼요. 사업적 가치는 크게 두 가지로 볼 수 있습니다. 진통제와 비타민 입니다 .

 

진통제는 우리 몸의 고통을 없애줍니다. 두통, 치통에 진통제가 없다면 정말 괴롭겠지요. 진통제는 고객의 불편함을 없애줍니다. 없으면 너무나도 불편해서 '꼭 있어야 하는'가치 입니다. 비타민은 우리가 몸에서 만들어낼 수 없는 영양소를 보충해줍니다. 비타민 보충제를 챙겨먹으면 더 건겅해진다고 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 하지만 비타민 보충제를 반드시 복용해야 하는 건 아닙니다. 복용하면 좋지만 복용하지 않아도 건강에 큰 영향은 없습니다. 그런 의미에서 비타민은 '있으면 좋은' 가치 입니다. 모든 사업적 가치는 비타민에서 시작해서 진통제가 되는 과정입니다. 

 

가치는 기업이 제공합니다. 하지만 가치의 판단은 고객이 결정합니다. 나는 내 가치를 진통제라고 생각했지만, 고객은 비타민이라고 생각할 수 있습니다. 고객이 아닌 내가 원하는 기능을 만들어놓고, 왜 고객이 쓰지 않냐고 불평하면 안 됩니다. 가치를 판단하는 기준은 언제나 고객입니다. 기업은 왜 고객에게 가치를 제공할까요? 가치를 주고 합당한 대가를 받기 위해서 입니다. 그 대가는 돈일 수도 있고, 고객의 관심과 시간일 수도 있습니다. 이 대가는 기업에게 매출과 수익이 됩니다. 이 가치의 대가를 통해 지속 가능하게 성장합니다. 이렇게 기업의 미션은 사업으로 완성됩니다. 사업은 가치를 만듦으로써 기업의 생존과 성장을 만듭니다. 

 

제품의 정의 

기업과 사업의 정의를 알아봤으니 이번에는 제품을 살펴보겠습니다. 사업의 본질은 고객에게 가치를 주는 겁니다. 제품은 사업적인 가치를 고객에게 전달하는 수단입니다. 판매하는 상품입니다. 온라인 비즈니스는 시공간의 제약이 없습니다. 기술을 활용해서 더 넓은 시장을 쉽게 확장할 수 있습니다. 덕분에 더 큰 사업적 기회를 만날 수 있습니다. 무형의 온라인 환경에서는 오직 제품만이 우리가 고객에게 제공하는 상품이 됩니다. 제품을 통해서 고객에게 가치를 제공합니다. 제품으로 고객과 이야기합니다. 제품으로 고객의 피드백을 받습니다. 제품으로 고객에게 수익을 얻습니다. 이렇게 제품은 고객을 확보하고 가치를 주며 수익을 내는 유일한 수단입니다. 제품은 계속 중요해질 수밖에 없습니다. 

 

이런 이유로 제품을 만드는 PM에 대한 중요도와 수요가 커지는 것도 당연합니다. 그런데 PM 혼자서 제품을 만들 수 없습니다. 다양한 역량을 가진 사람들의 도움이 반드시 필요합니다. 함께 일하는 동료들은 제품을 뭐라고 생각할까요? 함께 만드는 제품에 의미를 생각해본 적이 있을까요? 현실에서 정의는 잊어지고 생략됩니다. 생각해본 적이 거의 없을 겁니다. 서로 의견이 달라 평행선을 그릴 때가 있습니다. 이런 논쟁에서 가장 먼저 해야 할 일은 단어의 뜻을 정의하는 겁니다. 같은 단어를 서로 다르게 생각하면 영원히 합의점을 찾을 수 없습니다 .

 

먼저 스스로 제품의 의미를 생각해보세요. 그리고 함께 제품을 만드는 동료와도 함께 이야기를 해보세요. 우리는 본질을 쉽게 잊지만, 그보다 중요한 것은 없습니다. 변하지 않는 가치이기 때문입니다.

 

목적과 수단을 기억하세요

제품의 의미를 항상 기억하세요. 생각하는 대로 살지 않으면, 사는 대로 생각하게 됩니다. 우리가 매일 제품을 만드는 일에만 몰입한다면, 제품을 만드는 일 자체가 목적이 될 겁니다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊어버리는 겁니다. 그때부터 재앙이 일어납니다. 처음의 의도와 목적은 잊혀집니다. 이 일을 왜 하는지 기억나지 않습니다. 수단이 목적이 되어버립니다. 진짜 목적은 매몰되었습니다. 사라져버렸어요. 정신을 차렸을 땐, 이미 너무 멀리 와버렸습니다. 매몰된 비용이 너무 커져버렸기 때문입니다. 무언가 잘못된다는 생각이 듭니다. 하지만 그냥 계속 갈 수밖에 없습니다. 

 

우리가 하는 일의 목적을 기억해야 합니다. 그래야 가장 효과적인 수단과 방법을 찾을 수 있습니다. 목적 없이 수단에만 집중하면 성공하기 어렵습니다. 제품의 의미를 꼭 떠올리세요. 제품은 가치를 제공하는 수단입니다. 목적과 수단은 다릅니다. 늘 구분해서 생각해야 합니다. 목적을 달성할 수 있는 방법은 늘 다양합니다. 더 좋은 방법을 찾을 수 있지요. 수단은 늘 대체될 수 있습니다.

 

온라인 비즈니스에서는 제품이 유일한 수단입니다.  PM은 언제나 제품을 통해 가치를 만들고, 문제를 해결하려고 합니다. 하지만 여러 수단 중에 하나라고 생각하면 어떨까요? 꼭 제품으로만 가치를 전달할 필요는 없습니다. 다른 방법이 더 효율적일 수 있습니다. 제품이 꼭 필요하지 않을수도 있구요. 예를 들어 새로운 기능으로 제품을 개선하지 않아도, 운영정책으로 풀 수 있는 문제도 많습니다. 같은 문제를 풀면서 더 힘을 들일 필요는 없습니다. 망치를 들고 있는 사람에게는 못 밖에는 안보이는 법입니다. 때로는 제품에서 한 발짝 떨어져 생각해야 합니다. 균형을 잡아야 합니다. 

 

PM은 균형을 잡아야 합니다

사업적인 요구사항은 제품으로 만들어집니다. 그리고 고객에게 제공됩니다. 가치 제공에 필요한 요구를 분해해서, 제품으로 만들 수 있도록 잘 번역하는 일이 중요합니다. 기술적으로 검토해서 가장 효과적이고 효율적인 제품으로 만듭니다. PM이 받는 요구사항은 언제나 많습니다. 모든 요구사항은 항상 급하고, 중요하고, 먼저 처리되길 원합니다. 할 수 있는 일의 양과 시간은 정해져 있습니다. 이런 상황에서 모든 요구사항을 최대한 반영해 제품으로 만들면 어떻게 될까요? 아마 괴물 같은 제품이 탄생할 겁니다. 왜일까요? 

 

제품은 고객을 만나는 유일한 수단입니다. 수많은 사업적요구사항이 밀려듭니다. 요구사항을 내는 사업 담당자는 본인 목표에만 집중합니다. 사업에서는 제품의 전체를 보지 않습니다. 볼 수도 없습니다. 이런 수많은 요구사항이 여과 없이 제품으로 반영되면 어떻게 될까요. 그렇기에 괴물같은 제품이 만들어지는 겁니다. 

 

미인 여러 명의 얼굴에서 눈, 코, 입을 따로 가져와 합성한다고 미인의 얼굴이 될까요? 그럴 리 없습니다. 기괴하게 합성된 얼굴이 되겠지요. 아름다울 수 없습니다. PM이 그저 모든 요구사항을 받아들인다면 제품은 중심을 잃고 말 겁니다. 가장 큰 문제는 고객입니다. 고객은 기업의 내부 사정에 관심이 없습니다. 그저 말없이 제품을 떠날 뿐입니다. 사업적인 요구사항을 제품으로 만드는 일은 중요합니다. 동시에 제품이 나아갈 방향과 전략도 중요합니다. PM은 양쪽의 균형을 맞춰야 합니다. 수단인 제품과 목적인 사업에 양쪽에 항상 관심을 갖고 있어야 합니다. PM은 제품의 균형을 잡는 사람이어야 합니다 누구나 세상의 중심이 되고 싶은 욕심이 있습니다. 내가 하는 일이 핵심이면 좋겠고, 스포트라이트도 받고 싶고요. 보통 그 기준은 남들의 시선입니다. 내가 하는 일의 의미와 기준을 다른 사람에게서 찾을 수는 없습니다. 기준은 스스로 세워야 합니다. 지금 당신이 처한 환경에서 제품은 어떤 의미인가요? 어떤 가치를 만들고 있을까요? 내가 만드는 제품의 의미와 가치는 내가 정해야 합니다. 그래야 흔들리지 않고 멀리 오래 갈 수 있습니다. 시간을 내서 곰곰이 생각해보세요. 

그 시간은 분명히 헛되지 않을 겁니다. 

 

  PM의 이해 : PM 은 '왜' 있어야 할까요? 

PM이 뭔지 잘 모를 때 PM으로 커리어를 시작했습니다. 그저 제품을 출시하는 데 필요한 일은 뭐든지 다 했습니다. 그러면서도 PM이란 역할은 무엇인지 계속 고민했습니다. CEO가 되니 PM의 역할이 다시 보입니다. 더 넓은 관점으로 생각해보게 됩니다. PM은 항상 제품을 중심으로 생각합니다. 그에 비해 경영자는 기업 전체를 봐야 합니다. 더 넓은 관점을 요구 받습니다. 기업의 본질적 목적인 사업에 더 집중합니다. CEO로서 사업적 가치의 전달을 더 고민하게 되는 거죠. 가치를 제품으로 만드는 건 그 다음입니다. 자연스럽게 제품과 PM을 기업의 관점으로 바라보게 된 겁니다. 

PM의 역할에 대한 정답은 없습니다. 스스로 정의하고 만드는 것이죠. PM만 그런 줄 알았습니다. 그런데 CEO도 마찬가지였습니다. 여러분은 CEO가 뭘 하는 사람이라고 생각하시나요? 알려진 역할에 대한 수많은 정의가 있습니다. 하지만 PM과 마찬가지로 스스로 역할을 정의하는 데 많은 시간이 걸렸습니다. 그래서인지 CEO 를 경험하고 PM의 역할이 더 명확해졌습니다. PM은 CEO 와 많이 닮았습니다. 역할도 닮았고, 역할을 정의하기 어려운 점도 비슷합니다. 

 

CEO가 되어 보니 PM ' PO 는 mini-CEO가 아니다. 

PM과 CEO 의 공통점은 '사람을 움직이는 사람'이라는 겁니다. 사람들의 눈에 보이지 않는 것을 볼 수 있게 해야 합니다. 비전을 제시해야 합니다. 그래서 많은 사람을 같은 방향으로 이끕니다. 한 방향으로 움직이고 실행합니다. 가치를 만들어 전합니다. 그래서 성과를 만들어야 합니다. CEO 는 경영자입니다. 경영은 무엇일까요? 다른 사람들을 움직여 목표를 달성하고 성과를 만드는 일입니다. 그럼 CEO가 사람을 움직이기 위해 쓸 수 있는 자원은 무엇이 있을까요? 시간과 돈 입니다. 

 

시간은 우선순위의 결정입니다. 그 시간을 무엇으로 채울지를 결정하는 거죠. 돈은 사람에 대한 보상입니다. 보상에는 채용과 평가의 결정이 포함됩니다. CEO 는 기업의 대표적인 자원인 시간과 돈에 대한 우선순위를 결정합니다. 기업에서 가장 중요한 결정권을 CEO 는 갖고 있습니다. 

 

PM은 프로덕트를 책입집니다. 참여하는 사람들을 움직입니다. 고객에게 가치 있는 제품을 만들고 전달합니다. 사람들을 움직여 성과를 만드는일은 경영자의 일과 같습니다. 하지만 이를 위한 권한은 없습니다. PM은 함께 제품을 만드는 사람들에게 다양한 영향을 줍니다. 프로덕트와 관련된 크고 작은 의사결정을 하지요. 하지만 사람들과 관련된 직접적인 결정 권한은 없습니다. PM은 함께 일할 사람을 채용하는 결정을 할 수 없습니다. 함께 일한 동료의 성과와 평가, 보상에 영향력을 줄 수도 없습니다 이게 PM과 CEO의 가장 큰 차이 입니다. 

 

이런 모순적인 상황에도 불구하고, PM역할은 무척이나 매력적입니다. 사람을 직접 움직일 수 있는 결정 권한이 명시적으로 주어지지 않았습니다. 그럼에도 사람들을 움직여서 한 방향으로 모아서 멋진 제품을 만듭니다. 그리고 그 제품이 고객에게 환영받고 가치를 만듭니다. 그런 가치가 모여 세상을 바꿉니다. 더 나은 곳으로 만듭니다. 정말 멋지지 않나요. 아무나 할 수 있는 일이 아닙니다. PM 만이 느끼는 보람과 가치 입니다.  'PO는 mini-CEO다' 흔히 PO라는 직무를 소개하는 말 입니다. 하지만 PO는 mini-CEO가 아닙니다. 후킹한 문구에 현혹되지 마세요. PO에게는 CEO가 가진 사람을 움직일 수 있는 권한이 없습니다. 권한이 없으니 역량과 커뮤니케이션으로 사람을 움직여야 합니다. 절대 쉽지 않습니다. PM PO의 일이 어려운 근본적인 이유입니다. 모든 PM ' PO는 이 차이를 반드시 알아야 합니다. 그리고 잊지 말아야 합니다. 내가 하는 일의 본질이 무엇인지, 또 무엇이 이일을 힘들게 하는지를요. 그러면 힘들 때도 쉽게 다시 일어날 수 있을 거에요. 

 

제품을 만드는 PM, 회사를 경영하는 CEo의 역할을 모두 해보니 선명해졌습니다. 사람은 보상만으로 움직이지 않습니다. 경영이 어려운 이유입니다. 또, 사람은 보상이 없어도 움직일 수 있습니다. PM이 매력적인 직업인 이유 입니다. 

 

PM은 오케스트라 지휘자

권한 없이 사람을 움직이는 PM의 일은 오케스트라의 지휘자와 비슷합니다. 지휘자는 거대한 오케스트라를 이끕니다. 전체를 조율하고 균형을 잡고 이끕니다. 지휘자는 악기를 연주하지는 않습니다. 그런데 또 모든 악기를 이해해야 합니다. 악기가 내는 소리와 특성을 알아야 합니다. 또, 악기를 연주하는 사람들도 이해해야 합니다. 성향을 파악하고 관계를 잘 유지해야 합니다. 같은 곡이라도 지휘자의 해석에 따라 곡의 느낌이 달라집니다. 곡을 자신만의 방식으로 독창적으로 해석해서 새로운 색깔을 만들어 내는 것이 지휘자의 역량입니다. 

 

PM은 다양한 직무의 사람들과 협업합니다. 사업, 마케팅, 디자이너, 개발자, QA, 운영 등이랑요. 하지만 PM이 직접하는 일은 없습니다. 다양한 사람을 움직여서 하나의 결과물을 만들어냅니다. 이를 위해서는 그 사람들이 어떤 일을 하는지 잘 알아야 합니다. 그리고 그 직무와 사람들에 대한 특성도 잘 알고 있어야 하고요. 

 

경기를 직접 뛰지는 않지만, 전체 전략과 전술을 지휘하고 선수들을 기용하는 감독과도 같습니다. 똑같은 팀의 선수들을 활용하는 방법에 따라서 결과는 완전히 달라질 수 있습니다. PM이 요구사항을 정의하고 분석하는 방법에 따라 만드는 제품과 성과도 달라집니다.